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史玉柱:让人才死心塌地10大秘诀!

发布时间:2020-04-04

“东山再起”是史玉柱的代名词,他既是让人引以为戒的失败典型,又是众人敬仰的创业天才。但是,无论是得意还是失意,他身边总有一支死心塌地的队伍,这批无比忠诚的员工,甚至在发不下工资的时候也不离不弃。史玉柱到底是怎么笼络人才的?

1、创业初期,股权不能分散

民营企业,创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。但是,中国的民族特性决定了,早期的时候,在创业初期的时候,不能搞得像五个哥们儿,每个人五分之一的股份——这种公司十个有九个是要出事的。

只要情况一好转,内部会斗争。公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。

2、老板首先对人要真诚

一个团队好不好,首先要看作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正,这个团队肯定会散掉。

首先他们会观察你:

第一,你是不是一个斤斤计较的人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,他们肯定就会离你而去。

第二,你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉,我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。

3、弄明白员工为什么要跟你干

作为我,就要琢磨员工,他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的:

第一点,收入,他个人生活是否改善,这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白,是不是要大声、实事求是地说出来,他凭什么跟着我干?就是为了钱。

为了钱这是很正当的,我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要让他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还要给特殊的收益,这是第一点。

第二,追求,是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境,这样一个条件,你要给他搭舞台。

4、不用空降部队

外面某个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入人才的中国企业,成功概率非常小。

为什么会失败呢?固然他可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了,他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。

再一个,企业发展的过程中,你已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化,是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制一点儿,他工作都展开不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归,就把所有过去的人通通都换掉,也不可能。

另外还有一个原因,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊,往往是不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话——“我很能干”。

我过去用过的人里面,真正能干的人很少说我的水平高,我怎么样,凡是直接就说我的水平很高的人,最后来看,没有一个是人才,因为他都满足了嘛。

5、选人标准:又红又专

红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。

红,我想稍微有一点经验的人,他的人品在早期就能看出来;专,其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后培养他。

当然我有一个特点,其实我挺保守的。一般关键岗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上。这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。

6、对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒,我觉得与这条有关。

真正的巨人干部,没有出来说过对巨人不利的话,这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点,另外一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更高。

过去我们管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,但每个人他都有权力。一个人干几个人的活,他又有权力,又拿两个人工资,所以他也开心,效率又高。

7、要允许下面的人犯错误

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距。必须忍受,我也能忍受。比如我前面说的保健酒,我看到就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

8、多引进战术人才,少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面;比如去读书,今天听听这个经济学家的,明天跟那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养。我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。

9、只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢,这个传统就经常说,我没有功劳还有苦劳呢。

所以你要把这句话明确地提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,大家一旦认可之后,这样企业的效率自然就会高。

10、做不到不要说,说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任,不信任,时间长了必然会是这样。

这一条(做不到不要说,说了一定要做到)我是跟柳传志学的。

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次下级跟上级拍胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,他会慎重。我们情愿他少报一点,但是你报了多少就一定要完成。所以这样,一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的。



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