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盒马步入改革深水区:在C端市场落地完整零售体系,探索B端零售市场

发布时间:2020-04-04

成立三年后,盒马所代表的“新零售”形象越来越复杂。它的门店业态不仅变得越来越丰富,其品牌影响力也逐渐从消费终端往上辐射到产业链的中、上游。过去一年里,盒马越来越多地被融入阿里的大系统之中,它在生鲜零售末端建立起来的品牌优势,正让盒马成为阿里撬动上游供应链资源的抓手。

作者 | 朱若淼

编辑 | 邵乐乐

2019年6月盒马被升级为独立事业群,此后,它对外宣布自己踏进2.0时代。

盒马总裁侯毅进一步解释了这个阶段盒马的发展方向。一方面它将逐步在C端市场上落地完整的零售体系,为用户提供更便捷的服务;另一方面盒马将探索B端零售市场,根据消费者的消费特性对商品进行精准配置,提高零售效率。

这意味着在消费端,盒马需要更接近消费者的线下门店入口和服务;在供应链端,它需要更深地介入到产业链中、上游的数字化改造。这也是盒马2019年一系列变化的内在逻辑。在C端市场上,盒马不再坚持标准化复制的门店扩张模式,转而密集探索起形态各异的小业态。在商品品类方面,盒马尝试叠加进了家政、维修、美甲等更多生活类服务。这一年盒马从生鲜电商向全品类服务电商的转型也逐步落地。

盒马的以上变化不是孤例。去年零售市场上,永辉、苏宁等零售商们纷纷加快了开店速度尤其是对小业态的尝试,苏宁也在小店里叠加进了日常消费频次较高的O2O服务。它们想要覆盖的是“城市腹地”里社区这一高频消费市场,这在一定程度上会截留“大盒马”的消费人群。

“舍命狂奔”三年后,盒马基本上完成了新零售品牌的市场教育。但它所处的零售行业竞争环境也变得更加复杂。在下一程竞争中,盒马还面临着供应链、对行业的数字化改造等一系列后端能力的升级问题,这意味着它已经步入改革的深水区。

01 | 新业态缩小

盒马鲜生的头几年,它通过高举高打的市场策略,打造了波士顿龙虾、帝王蟹等流量爆款大海鲜商品、融合餐饮与超市的业态及推出线上、线下一体化消费体验等一系列创新的门店经营模式,在四年时间内迅速让各地消费市场对于“盒马”这个零售品牌不再陌生。

但早期这套依靠爆款吸引客流,并强调利用线上销售来覆盖线下成本的新零售模式,并没有帮助盒马完全解决它在线下的经营成本、客流、利润等这类传统零售商们都需要面临的问题。尤其是它主打的生鲜品类本身就存在着高损耗的难题。

去年盒马在上海的门店就因晚间处理的未售生鲜商品过多而上微博热搜,这件事后来引起大家对盒马损耗问题的关注。尽管盒马的线上订单占比高达七成,但线上流量还没能完全帮它解决损耗问题。

也因此盒马从2019年开始对门店做出了一系列调整,出现了首个关店止损的案例,关闭了它在昆山业绩不佳的大店。这在当时引起了市场担忧,但关旧店以及开新店本就是零售行业常见的调整手段。

一个积极的信号是,盒马开新店的节奏并没有慢下来,它在去年提出了更多元的“1+N”门店体系,即在盒马鲜生的大店基础上,新推出了盒马mini、盒马菜市、盒马小站、盒马菜市、Pick’n go等多种业态。

这些新门店共同的特点是,它们放弃了早期盒马鲜生主要服务于周边中产社区的定位和标准化复制扩张的模式。例如不设餐饮区的盒马菜市,被布局在了此前盒马鲜生没有覆盖的社区和郊区,主要服务中老年及对价格敏感的客群等;而面积只有盒马鲜生八分之一的盒马mini,以购买力相对较弱的消费人群为主,显著区别于定位在城市中产的盒马鲜生等。

“今天的新零售绝对不是一个版本,今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品就够了,而是要因地制宜回到零售业的基本理论,即定位理论上。针对不同的商圈,不同的城市,我们要根据当地消费者收入水平,消费习惯进行机构配置。”侯毅在2019年一次公开演讲中反思道。

因地制宜地开店意味着盒马需要更精细化的门店运营模式,这样才能帮它增加单店营收,吸引更多回头客。

过去一年,国内的零售巨头们都做出了跟盒马相似的选择,小业态门店的扩张速度越来越快,“场景”反复被各大零售商提及。2019年,永辉推出了满足居民买菜需求的永辉集市生活,及服务社区的永辉Mini;苏宁小店的数量快速扩张到了6000家;京东也在去年年底在北京相继推出服务于家庭社区和写字楼的两种小业态门店:七鲜和七范儿。

除此之外,过去两年主打生鲜品类的社区团购、前置仓模式进入快速成长期,小业态也是这类商业模式的标配。生鲜本身由于与附近居民的消费习惯有关,因此它本就具有很高的区域性特征。

小业态门店天然服务于生鲜商品的这些特点。一方面它的地理位置深入社区,可以及时了解社区需求并对商品结构进行灵活调整;另一方面它主要服务于周边1到3公里的消费人群,这样的物理距离能满足人们对高频消费品的及时性需求。

对于盒马来说,社区是盒马早期扩张过程中未深入的城市腹地。随着竞争环境的变化,去年快速布局盒马mini、盒马菜市等新的小店,这一方面是为了与新出现的生鲜零售商们抢夺市场,更重要的是它所争取来的市场份额最终能帮助盒马在上游供应链上赢得话语权。

与此同时,盒马对大店的生鲜商品结构也同样做了更精细化的调整。它根据区域性消费习惯,逐步增加了本地产且时令性更强的小龙虾、大闸蟹、梭子蟹等小海鲜产品。这是由于盒马早期的生鲜爆款模式,无法为门店带来长期的收益。侯毅在去年的公开演讲曾承认过,帝王蟹、波士顿龙虾等爆款大生鲜商品现在已经没有以前那么抢手了,“今天如果还要去做新零售卖大海鲜,基本上有效期就一个月。”

此外,盒马去年还整体提高了以生鲜品类为主的自有品牌商品比重。这个商品率从2018年的2%-3%增长到了现在的10%以上。自有商品给盒马带来的价值,一方面在于它能培养出复购频次高的忠诚消费者,另一方面能提高盒马在生鲜品类上的品控能力,这也是连锁业态培养用户心智的关键点。

随着生鲜零售市场竞争越来越激烈,谁能提供高品质、差异化的生鲜商品决定了它能否在这个市场里争取到更多消费者,获取更高的收益。无论是什么模式下成长起来的生鲜零售商,到最后都会走到供应链能力比拼这一步。这也是过去一年盒马加速布局的环节。

5月它在上海召开生鲜直采战略发布会,与全国500家生鲜基地达成合作,压缩中间环节,提高周转效率和品控能力。目前,这些基地供应了平台上三分之一的在售生鲜产品,规模多达近千款;在物流环节,盒马围绕自己的门店网络在全国搭配建设了33个多温层仓库、11个加工中心和4个海鲜水产暂养中心,这套冷链物流体系能帮助盒马高效地将合作基地的生鲜产品配送给超过170家门店。

过去一年盒马在门店结构上的调整和供应链的投入,被侯毅反复强调为“越来越回归到了零售的本质”。曾有与盒马合作过的供应商向我们透露,盒马现在也改变了此前完全自己培养新一代采购的模式,转而开始面向传统零售行业招募采购人员。这意味着当盒马面临着区域特性强的零售行业时,完全的数据化暂时无法应对线下零售环节中所有问题。

02 | 服务面扩大

回归本质之后,盒马在2019年还往零售线上、线下一体化的探索上向前又迈了一步。相较于四年前那个消费者心目中的精品生鲜大卖场,如今的盒马想要演变成为一个能为周边居民提供所有生活服务的综合服务商。2018年侯毅提出要让盒马做全品类的服务类电商的目标,在去年逐步落地。

五、六年前在创业潮风口期成长起来的到家美甲、维修、家政等O2O服务陆续被叠加进了盒马的生态里。去年7月,我们注意到盒马开始在上海街头为旗下到家服务“鲸致生活”做广告露出;8月,线上美业平台河狸家正式入驻盒马,前者还为盒马的会员推出了专门的优惠券;9月,饿了么口碑宣布与盒马打通;10月,盒马还在全国的门店上线了火锅外卖服务,并根据各地口味推出了具有当地特色的火锅品类。

盒马这样的调整不是一个孤例,曾经被资本追捧的到店、到家业务在2019年引来了新一轮的机会。这次看上其中商机的是线下零售商。苏宁小店也在去年全面升级,店内叠加了生活服务专区,它为小店的消费者提供电器维修、家政保洁、收发快递等8项生活类服务,“商品+服务”成为小店新的经营模式。

O2O回潮的行业基础在于移动支付、小程序等线上工具的快速普及,线下服务与线上客流之间有了更顺畅的对接的路径。餐饮、生活类服务又跟生鲜一样,具有着相似的商品属性,它们本身都具备日常消费高频、稳定的特征,且消费者对这类服务的即时性要求高。

因此在“存量市场”被反复提及的2019年,那些在线下有稳定顾客群体的社区零售门店成为O2O服务的新入口。相比流量型商品,这类服务和商品具有更高的变现价值,它们反过来能带动零售商们提高单个消费者在店内消费的客单价,促进ARPU的增长。

数字化是其中关键,它一方面能帮助零售商在消费端完成更精确的用户引流和用户画像数据积累,另一方面也能帮助零售商们实现供应链端的数字化管理,以及为其提供后端的物流配送等服务。其中,消费者的数字化恰恰是如今大多数传统零售商们在转型期遇到的障碍。由于此前缺乏连接消费者的线上工具和入口,传统零售商们缺乏对消费者的数字化积累,这导致它们后续难以顺利完成精准营销、供应链数据化升级等一系列改造。

线上入口成为消费者数字化环节中的核心环节。对于零售商们来说,这是它们接下来能否在零售行业的竞争中存活下来的关键。也因此,小程序、移动支付工具、App等成为过去两年内零售商们越来越看重的入口。

盒马是众多线上入口中一个不错的选择。据Trustdata的数据统计,截止到2019年9月盒马App的月活接近800万,在生鲜电商App月活排行榜上仅次于每日优鲜。在此基础之上,盒马的线下门店覆盖了全国22座一、二线城市,它在后端还有城配物流、供应链等方面的基础。基于这些能力,盒马在2019年吸引了来自零售行业不同领域的合作伙伴。

两个月前在深圳开业的盒马里就是它最新给出的样本。这是盒马与当地老牌商场巨头岁宝百货合作推出的第一家购物中心。在此之前,这家传统商场正面临着销售下滑、成本压力增大等问题,改造之后的盒马里定位为了社区购物中心,营业面积达4万平方米,为周边三公里的消费者提供商品和生活类服务。

数字化是此次改造的重点。这个购物中心内提供的服务涵盖了商品、生活服务、餐饮等所有盒马能提供的服务。

首先在入口上,线上的App和线下的购物中心构成盒马里的流量入口,而线上、线下一体化的消费体验能帮助商家完成顾客消费行为的数字化;其次在商家层面,它还对入驻商家们进行了统一的数字化管理。每一家入驻这个购物中心的商家都会接入到盒马里统一的系统中,餐饮品牌利宝阁在盒马里店的负责人此前接受自媒体《罗超频道》采访时曾介绍,盒马提供的这个系统能让他们可以看到消费者反馈及实时菜品销售数据,而在此之前这些数据都是他们人工统计的。

此外,盒马里还吸引来一批像优衣库、奈雪这类已经具备数字化能力的线下品牌。它们看中的是盒马里的社区定位,那里是能让品牌方距离消费者更近的场景。

在这里,盒马里为品牌方提供了一个能让品牌方与消费者更高频互动的实验场。今年1月,优衣库就与盒马里推出了“盒适购”,即消费者通过盒马的App在优衣库的线上门店下单,选择自己想试穿的衣服,选中的商品由盒马配送人员免费送到家中试穿。试穿后,消费者可以根据喜好购买商品,不想要的衣服仍然可以通过盒马的配送人员或自己到店的方式退还。

盒马里是盒马2019年推出的最后一个新业态,它与盒马鲜生及其他小业态一起在线下组成了服务于社区的层层闭环。地处不同层级上的门店,所设计的商品结构和服务时效性存在一定的差异。盒马里是处在社区最外延的门店业态,也是在社区外围对小业态门店的一种补充。它既保证了一定的服务时效性,又为社区提供了更丰富商品和服务。

这也是在2.0时代要做全品类服务电商的盒马必然的选择。中国城市化发展到今天,多层次的消费需求决定了城市需要更灵活的购物中心模式,社区商业是未来的一个方向。除盒马之外,阿里内部多条业务线也围绕社区展开了探索。去年9月,阿里巴巴天猫超市事业群的淘鲜达推出了2.0方案,它与三江购物等23个商超品牌合作,通过对合作的大卖场、超市及社区生鲜店、便利店的数字化改造,进一步将阿里的影响力渗透进社区。

03 | 融入阿里大系统

2019年多业态的盒马不仅在线下建立起自己的社区闭环,也被纳入进了阿里本地生活的整个系统。

去年数据表现良好的阿里双十二“生活节”大促,这也让盒马首次深度参与到了与阿里本地生活相关业务的协同中,跟饿了么口碑、支付宝一起组成了一个“三环阵营”。盒马是这个“三环阵营”中的第一环,它的零售网络成为阿里在线下为周边三公里范围内消费者提供服务的入口,这也让盒马成为阿里与美团在本地生活领域竞争过程中的抓手。

就在几天前,《晚点LatePost》曝出了蚂蚁金服CEO胡晓明将兼任阿里本地生活服务公司董事长的消息,在接下来的一年里,阿里本地生活将全面对标美团。这次变动释放的信号是,阿里已经考虑在组织层面让这个“三环阵营”的协同变得常态化。

也因此,盒马在去年获得了阿里更多的流量入口。首先是在它与饿了么完全打通之后,后者的到店、到家服务一方面丰富了盒马服务社区生活的消费场景,同时也为它提供了一个线上流量入口。其次,随着支付宝在本地生活服务领域承担起的协同职责越来越重,盒马能够获得更多来自阿里系的支持。

在此基础上,盒马在阿里体系内扮演的角色也更加复杂。

在完成了“新零售”品牌的市场教育之后,盒马的品牌和渠道影响力已经逐步往产业链上游扩散。中化农业的王炜在与盒马合作自有品牌草莓项目时,已经注意到了盒马的品牌给上游带来的影响。他曾在采访中向我们透露,全国各个产区的种植户们对盒马并不陌生。“盒马不只有城市里的中产阶级知道,我们到成都、简阳等地区一说起‘盒马’,那些世代种地的农民也都知道,根本不需要做过多的介绍。”

盒马在产业链上游尤其是生鲜品类上的资源调动能力,让它进一步得到了阿里的重视。过去几年,阿里一直持续投入建设生鲜供应链。2019年越来越多的资源落在盒马身上也意味着这个投入获得了阶段性的成果。经过三年多的积累,盒马在零售末端逐渐建立起来的品牌影响力,反过来提高了它在上游的议价能力,这让盒马在阿里的内部竞赛中胜过了易果生鲜。

可以说,盒马在阿里内部的角色变得更重要了。

2019年10月,侯毅成为了阿里巴巴数字农业事业部的总裁。作为一个专门为解决农产品供应链问题新部门,它围绕农业产业链上的产、供、销建立了三大中台。在“产”上,阿里计划在全国落地1000个数字农业基地,深入农产品上游种植端;在“供”上,该事业部会与菜鸟合作建立高效的农产品流通体系;在“销”上,数字农业事业部还将建立新的农业数字分销平台,基于下游订单探索新兴的订单农业模式。

这个新部门做这一整套中台系统的核心目标就是要实现农业全链路的数字化升级,提高生鲜类商品的品质和流通效率。这涉及从末端消费市场、中间流通环节和上游种植产地的一系列改造。在中国,这是牵一发而动全身的事情。由于国内农业产业本身存在着分散种植、缺乏标准、流通链条长、种植端市场响应速度慢等问题,它的改革不是一个终端零售商能够完全撬动的,这背后还需要大量的资本和行业多个环节的介入。

这些来自于阿里整个集团的支持是步入零售改革深水区的盒马正需要的。在最近一次阿里巴巴的架构调整中,侯毅的汇报关系被调整为向阿里巴巴B2B事业群总裁戴珊汇报,后者将全面负责打通盒马、村淘、智慧农业等业务。

在供应链的融合改造上,盒马去年已经迈出了第一步。一个月前,盒马推出了自有品牌的水果商品——葲红草莓。它采用了新兴的订单农业模式,绕开中间的批发环节直接向上游制定盒马自己的果品标准,并根据各地门店销售情况预定相应的订单。这颗草莓面世背后离不开阿里体系的支持。

对于盒马、阿里而言,这一系列变化都是整体战略的需要。在各大线上、线下零售商们争相抢夺的存量零售市场上,移动互联网红利期的流量打法早已失效。竞争到最后,大家比拼的能力最终落到了供应链上,生鲜供应链是其中一个重要环节。

“我们发觉要实现新零售,必须要建立一个全方位的数字化商业能力,而这个商业能力,阿里巴巴集团经过过去十年发展,已经有所沉淀,我们希望把这些商业能力能够组合,能够形成一个全方位的数字化商业系统,能够支持帮助我们的商家全面走向新零售。”在一个多月前刚结束的阿里ONE商业大会上,张勇明确提到了阿里的商业系统化能力。

这项能力,也将成为盒马介入上游供应链的改造、深入下游渠道的数字化的基石。



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